本文来自微信公众号： 花生说科技 ，编辑：黑松，作者：李皙寅·花生


中国式父亲有套口头禅：我都给你钱了，供你读书，供你吃喝，让你过好日子了，你还有什么可说的？


这话不陌生。最近两年，中企出海每逢受阻，总能听到相近的叙事：“我从第一铲土开始砸钱建厂，把最好的车送过去，价格还做到最低——这便宜是我在国内用更低的人工、更狠的内卷挤出来的，等于变相补贴了你们。我做了这么多，凭什么还找我麻烦？”


亲子关系里，孩子都不买这账。出海也是。


真正的好，是你蹲下来，站在他的视角想问题：他怕什么、在意什么、要什么。你读懂了他，他觉得你和他站在一起了，他才会真把你当自己人。亲子关系是这样，出海也是这样。


想明白这一点的人，才当得好父母。也才走得出海。


中国车企出海即将千万辆，这仅仅是开始。想走得远，走得长久，这事儿没有捷径，得坚定地走这样一条路……


10月底在上海，全球华人汽车精英联合年会办到了第十三届，主题是中国汽车怎么在欧洲扎根。和老会员聊，都说论坛的话题变了：头几年聊怎么学欧洲，后来聊怎么把车卖进去，现在聊怎么才算真正走过去。


量已经顶到门口了。今年中国汽车出口大概率破1000万辆。中国汽车工业协会专务副秘书长许海东在会上算了笔账：十五年前，中国一年出口才100万辆，卖到196个国家，那会儿中国新车比日本二手车还便宜。十五年，十倍。


全世界一年汽车总盘子六七千万辆，刨掉中国自己的两三千万，再刨掉美国那一千五百万——那个市场进不去——剩下全世界车企争的，也就四千五百万辆上下。中国这一千万辆，占了将近四分之一。


大而不强。赵福全说得直白：中国企业在海外打仗的水平，三个字——幼儿园。越南Vinfast功能安全总监程威为补了一句：别把欧洲当销量目标，把它当训练场。


问题是，答题的思路还是老的。


每当受阻，总有委屈：我带着好产品，给着好价格，真金白银投了，凭什么？


花生此前在《新能源龙头折戟匈牙利背后：搞定政府，换不来一路绿灯》里写过：匈牙利曾是中资新能源最集中的“洼地”，从电池到整车排了一整条链，累计投资超过170亿欧元；政权一换，环保审查回来了，工厂停产、扩建暂缓。那不是变脸，只是监管水位回到了欧洲常态——当初中资企业走了执政党的捷径，如今捷径走不通了。


洼地不会一直存在。


那到底差在哪？


在欧洲，企业是被当成嵌在社会里的组织来看的。你去了，人家听其言、观其行：你是不是真把自己当企业公民？劳工、就业、社区、本地供应商，你考没考虑？你是来赚一票就走，还是长期住下来？



汽车这个品类比一般商品重得多。它是产业、是就业、是整条供应链，更是一种生活方式。你跟着产品一起进去的，还有你的用工方式、管理习惯、竞争逻辑。人家掂量你，天经地义。


我在《一颗螺丝，能把一辆车逼出欧洲市场丨中国汽车出海的合规课》里写过“鸭子测试”：你走路像鸭子、叫起来像鸭子，你就是鸭子。说一万句“我们是来共赢的”，不如做一件让当地人看得见的事。



顺着这个思路，差的其实是三层。


头一层，制度学习。国内习惯先做商业方案，扔给法务看一眼合不合法。这个顺序到欧洲是反的。得先想：这个商业模式在当地从根上立不立得住。法规背后是人家的价值判断，不理解为什么，光背条文没用。


第二层，就是严父这笔账。我投了40亿欧元，诚意还不够？不够。当地社会会接着问：你创造了多少岗位？管理层里有几个本地人？供应商从哪来？十年以后这个地方能剩下什么？


收入、产量、市场份额当然要看，但还得加一条：你给这个地方留下了什么。什么时候当地社区觉得“这家公司的成功，也是我们的成功”，你才算从外来户变成了自己人。


第三层，叙事权。我们太会讲产品故事了：技术先进、价格便宜、供应链快。对方问的根本不是这个。他们想听社会故事：你来了，对我们这个社会到底好在哪？


Stellantis上海研发中心的常江打了个比方，我玩味至今：我们一直在想怎么把东西卖过去，卖不过去就建厂，建厂还是为了卖。但有没有人关心过双方关系本身？这就像两个人谈婚论嫁，一个拼命在问“你到底爱不爱我”，另一个在盘算“我怎么把他的钱弄过来”。


出海最大的风险不是政策、不是工会、不是罚款，是身份认同。你的身份没被消费者认同，销量就是空中楼阁；没被监管认可，他就找名目罚你；没被供应链接受，质量体系处处漏水；没被工会和员工当自己人，长期就是治理灾难。


这话说起来虚，落到人头上全是具体的坑。



英特利普合伙人胡振伟讲了几个，听着都眼熟。车间装摄像头看员工在不在工位——国内常规操作，到欧洲就是严重违规。入职体检要健康证明——国内哪家公司不干？欧洲法律里，医生只能告诉你这个人能不能胜任，不能给你体检报告，你也不能要。这些事在国内做了十年没人觉得有问题，跨过波罗的海就是罚单。


再比如招人。一家中企并购美国工厂，想找个美籍华人当CEO，觉得两头都占——懂中国、懂美国。结果一年不到黄了：他自己觉得是美国人，当地工人看他还是中国人，两边的信任都接不住。


这种坑，坐在国内办公室里怎么想都想不出来。


聊到这儿，出海这件事最后绕回两个字：人。


你的员工——派出去的中方，雇的本地人——他们的权益、发展、被尊重的程度，就是这家公司的镜子。再往外，供应链上的工人、工厂周边的社区、合作几十年的本地伙伴，他们的利益和话语权，才是“生态”真正的地基。你把他们当成本，他们就把你当过客；你把他们当伙伴，风浪来的时候才有人站出来替你说话。



汽车人才专委会的资深研究员桑梦倩给出了药方，分为三步走：物理融入，即建厂招人，同时留心数据隐私和供应链人权的风险；生态嵌入，即把研发和供应链带到当地，社深度嵌套；化学融入，比如像海尔去海外先赞助本地赛事，和当地人培养感情。


花生曾带队赴全球10余个国家采访，在北非中信戴卡和当地社区深度融入，给了当地人更好的阶层向上的机会。成立至今，当地中层管理员无一离职。在澳大利亚，上汽国际部赞助本地的板球大赛，他们的老总告诉我说，目标是让当地认为名爵就是本土品牌。《质疑、性价比和橄榄球，名爵是怎样在澳大利亚站稳脚跟的》


这就是把人的工作做得踏踏实实。


汽车人才专委会今年整20年了。我喜欢跟这帮人打交道，行业里谈出海三句话不离销量市占率，他们是最早、最系统把“人”字放上台面的。聊工程师、聊组织、聊跨文化管理，听着不如财报性感，但人是一切的本源。


这不是中国特例。花生是《哈佛商业评论》的特约撰稿人，这本被誉为“管理圣经”的经典刊物，在诞生百年时提出两个母题：什么样的组织才算成功？企业在社会里到底扮演什么角色？



玛丽安娜·马祖卡托写过长文：利润只是企业存在的一部分，别把ESG做成空洞话术，那是“价值洗白”。


这两年我自己在做的也是这件事——作为“自然之友”的玲珑伙伴学气候变化，在联合国开发计划署做特聘专家筛选中国可持续出海案例。


就像付于武先生所言：出海要精耕细作，慢一点，稳一点。朴素，但实在。