本文来自微信公众号： 战魔田默 ，作者：战魔田默，原文标题：《战魔田默｜75岁王石再创业，城市更新真的能赚钱吗？》
75岁的王石再次出手。
这一次，他瞄准的不是开发新楼盘，而是经营已经建成的城市。
2026年9月28日，深圳深石城市更新有限公司注册成立，王石担任董事长。新公司注册资本1500万元，五家股东各持20%，经营范围涵盖商业综合体管理、物业管理、酒店管理和住房租赁等业务，没有列入房地产开发经营。
一个曾经依靠城市扩张建立商业帝国的人，正在进入一门不同的生意。
过去，房地产企业获取土地、建设房屋、销售产品，主要通过资产出售实现利润。
如今，面对大量已经形成的城市资产，经营者需要重新判断空间的用途，寻找客户，组织改造，并在漫长的运营周期中获得回报。房子不再需要从头盖起，生意却未必更容易做。
一栋旧楼改造之后，谁来经营？一座老厂房重新焕发生机，新增收益归谁？如果投入资金、创造价值的人与拥有资产的人并非同一方，这门生意又该怎么赚钱？
王石再次创业，面对的是中国城市发展方式转变之后，一道尚未得到普遍解决的商业难题。
1
75岁的王石，为什么又回来了？
1984年，王石创办万科前身，中国城市化正在孕育一轮持续数十年的建设浪潮。
工业化创造就业，人口向城市集聚，住房制度改革释放住宅需求。土地开发、基础设施建设、房地产投资和城市人口增长，共同支撑起一个庞大的市场。
万科在这一过程中形成专业化、标准化和规模化的经营体系，判断城市发展方向、获取土地、组织工程、控制成本与销售回款，成为房地产企业的重要竞争能力。
那时，城市需要不断增加住房、办公楼和商业设施。开发商只要能够判断需求、有效组织建设并完成销售，就有机会实现资本回收，再投入下一轮开发。
王石2017年卸任万科董事会主席后，并未停止创业，而是围绕绿色低碳、社区和健康生活方式继续探索。
此次成立深石城市更新，是其创业实践向存量空间领域的进一步延伸，而这一次转向所面对的市场环境，已经与万科创立之初大不相同。
经过数十年建设，中国城市积累了大量住宅、商业、办公和工业资产。随着人口结构、产业布局和消费方式变化，部分建筑虽然仍在使用期限内，却逐渐失去原有竞争力。
一些写字楼缺少租户，一些工业厂房难以适应新技术，一些商业街区客流减少。与此同时，新的产业、服务和生活需求，又未必能够在既有空间中得到满足。
空间供给与实际需求之间的错位，正在形成新的市场。
但这个市场与过去的房地产开发存在根本区别：开发商可以通过取得土地、组织建设和出售房屋，在相对明确的交易周期内实现收益；城市更新则涉及资产持有人、资金投入者、专业运营者和实际使用者，参与主体更多，经营周期更长，权利与收益关系也更复杂。
深石城市更新的五家股东拥有不同专业背景，股权各占20%。这样的安排为整合资源提供了可能，但股权均等并不意味着经营责任和决策权自动清晰。
谁决定项目投资，谁负责经营，谁承担亏损，谁分享新增收益，都需要在具体项目中确定。
王石积累数十年的行业经验、专业资源和组织能力，可以帮助新公司识别资产、连接合作伙伴、获得市场信任。
但这些优势主要解决的是进入市场和组织资源的问题，能否转化为持续盈利的经营能力，还需要接受新项目的检验。
这一次，他面对的是另一套商业规则。
2
王石熟悉的赚钱方式，为什么变了？
传统房地产开发与城市更新，最深刻的区别并非建设对象不同，而是利润形成和收益兑现的方式发生了变化。
房地产开发商获取土地，投入资金建设，最终主要通过销售实现收入。项目能否盈利，取决于土地、建设、融资等成本与最终销售收入之间的关系。这种模式同样存在市场波动和资金风险，但基本交易关系相对清晰。
开发商出售产品，购房者支付价款，企业通过完成交易兑现经营成果。
城市更新的收益链条往往更长，而且容易被不同主体分割。
假设一座闲置厂房需要投入5000万元改造。厂房产权属于原业主，运营公司负责空间更新和招商，金融机构提供部分融资。项目完成后，通过租金、活动和相关服务形成收入。
如果运营公司承担主要改造投入，却只获得五年经营权，项目可能尚未完成市场培育，合作期限便已接近结束。
如果原业主只收取固定租金，却在项目经营改善之后要求大幅涨租，运营者投入资金、引入客户和培育市场所创造的一部分价值，就可能转移给产权方。
反过来，产权方即使拥有长期资产，如果缺少识别市场需求、组织业态和持续经营的能力，也可能让物业长期空置。
资产所有权、价值创造能力和利润取得权，并不天然属于同一个主体。原有资产提供空间基础，投资者承担资金风险，运营者组织市场活动，客户通过持续付费形成现金流。
任何一个环节缺少合理回报，都可能影响整个项目的持续经营。
经营性城市更新不仅需要判断建筑值多少钱，还必须明确谁有权重新定义建筑的用途、谁拥有经营决策权，以及经营改善之后，新增价值如何分配。
经营期限能否覆盖合理回收周期，改造投入如何承担，租金调整依据什么规则，运营者能否自主决定招商和业态，合作终止时未回收投入如何处理，都需要通过合同建立明确、可执行的安排。
一个项目即使拥有优越区位和充足客流，如果经营者无法获得与投入、能力和风险相匹配的收益，也未必值得投资。
同样，长期锁定低租金、让产权方无法分享合理收益，也可能削弱合作基础。可持续的交易安排，需要让各方从项目长期改善中获得相应回报，同时承担各自的风险。
城市更新企业的竞争，不只是争夺旧楼旧厂，还涉及对存量资产重新定义用途、组织经营和安排收益分配的能力。
过去，建设能力主要解决如何把项目完成；如今，商业能力必须进一步解决谁来持续创造价值，以及创造出来的价值如何变成利润。
3
城市更新，最难的不是把旧房子改漂亮
城市更新拥有巨大的现实需求，却不能把所有更新任务都理解为商业机会。
2025年5月，中办、国办印发《关于持续推进城市更新行动的意见》。
2026年5月，国务院印发《城市更新“十五五”规划》，进一步部署城市功能完善、结构优化和可持续投融资等工作。
危旧住宅整治、地下管网更新、历史建筑保护、公共空间改善、工业遗存转型和商业设施改造，都属于城市更新的重要领域，但这些项目的价值目标和回报方式截然不同。
危旧房改造关系居民生命财产安全，地下管网更新保障城市正常运行，公共设施改善能够提高居民生活质量。
这些项目具有显著公共价值，却未必能够形成覆盖全部成本的经营收入。对于经营性项目，市场需求始终是利润形成的前提。
一栋闲置办公楼能否找到新的租户，一座旧厂房能否转型为产业空间，一条老商业街能否重新获得消费者，都取决于更新后的产品和服务是否具有真实需求。
政策能够改善项目实施条件，金融工具可以帮助匹配投资期限，却无法替企业创造客户，更无法保证改造之后必然盈利。
尤其值得警惕的，是把建筑形象改善当成商业模式创新。一条商业街衰落，可能因为建筑陈旧，也可能因为消费人口迁移、客群结构变化、业态缺乏竞争力，或者附近出现了更有吸引力的商业中心。
如果问题出在真实需求不足，重新装修外立面、增加灯光、引进一批相似品牌，很难改变长期经营结果。
更新甚至可能破坏原有价值。一些老街区拥有独特的商业关系、生活场景和社区客群。更新之后，建筑更加整洁，租金却大幅上涨，原有经营者陆续退出。
新的商业组合虽然看起来更统一，却可能失去当地消费者持续需要的内容。
建筑品质提高，不代表商业价值一定提高。产权方期待资产升值，投资者期待资本回报，运营者期待经营利润，消费者则关心产品和服务能否满足需要。经营者必须在这些不同诉求之间找到可持续的结合方式。
城市更新的第一道判断题，因而不是建筑应该怎样设计，而是这处空间究竟应该为谁服务、解决什么问题，以及客户为什么愿意持续付费。
建筑设计和施工改造能够改善产品条件，却无法独立决定商业命运。经营工作需要从市场定位出发，贯穿招商、产品组合、内容供给、客户服务、成本管理和收益兑现的全过程。
如果不能形成稳定的使用关系和收入结构，即使改造完成的建筑成为短期热点，也可能再次陷入低效利用。
城市更新的商业价值，最终必须在长期经营中兑现。
4
东郊记忆，如何扭转十年亏损？
成都东郊记忆提供了一个值得深入研究的商业样本。
园区前身是始建于1958年的成都国营红光电子管厂。工业生产功能退出后，老厂房、烟囱及相关设施逐步改造为文化产业和消费空间。
东郊记忆2011年建成运营，虽然逐渐获得知名度，却长期面临产业定位不够精准、业态结构不合理和专业运营能力不足等问题。公开报道显示，园区曾连续十年亏损，平均每年亏损约2000万元。
2019年，成都传媒集团开始酝酿改革方案。2020年10月，园区运营机制转换改革正式启动。
2021年7月，集团旗下成都传媒文化投资有限公司通过西南联合产权交易所，以整体出租、公开挂牌、进场交易和综合评审的方式，引入成都东方正火文化传媒有限公司负责园区整体运营。
改革没有简单地将资产出售，而是重新划分资产持有与专业经营的职责。国有资产持有方负责把握园区发展方向和公共文化责任，专业运营机构承担市场定位、招商、业态组织和日常经营任务。
在合作机制中，社会效益占考核权重的80%，经济效益占20%。这一安排明确了园区的公共文化属性，使专业运营既要重视经营回报，也要兼顾长期产业和文化价值。
与此同时，园区重新明确国际时尚产业园定位，围绕音乐展演、数字文创和国潮时尚调整业态，引入专业品牌、文化活动和新型消费内容。
原有工业建筑提供了独特的物理空间和历史记忆，演出、展览和文化活动持续创造到访理由，商业经营者则通过产品与服务，将部分客流转化为实际消费。
这种组合让东郊记忆不再主要依赖建筑本身吸引租户，而是逐步形成由文化内容、商业活动和持续运营支撑的经营生态。
据2026年10月新华社相关报道，2025年东郊记忆接待游客超过1800万人次，园区入驻企业超过340家，出租率超过95%，整体营收超过30亿元。这里的整体营收不能直接理解为园区运营公司的收入，更不能等同于净利润。
另据2025年人民日报相关报道，园区经过改革，由此前连续十年平均每年亏损约2000万元，转变为上一年度对成都传媒集团贡献利润4800万元。
这组数据体现了经营改善，但涉及不同主体和统计口径，不能把4800万元利润贡献直接与2025年园区整体营收相除，计算所谓运营利润率。
比数字更值得研究的，是利润改善背后的商业机制。东郊记忆没有依靠不断增加建筑面积形成主要竞争优势，而是重新发现原有资产的市场用途，将文化内容、专业运营与商业经营组织成具有持续吸引力的产品。
资产所有权与运营权分离，并不是盈利的充分条件。成都的消费基础、城市文化、工业历史、交通环境，以及专业运营团队的能力，共同影响了东郊记忆的经营结果。
即使复制相同的建筑风格和业态名单，也无法保证另一座城市获得相同回报。
东郊记忆最值得研究的，不是一座老工厂如何变成热门景点，而是资产持有人如何通过新的经营组织，让原本持续亏损的空间重新形成价值创造和收益实现的能力。
改造可以创造经营条件，持续运营才能形成收入，而合理的权责安排，决定价值创造能否转化为各方可以获得的回报。
5
王石带着万科旧部，能够赢得下一场战争吗？
王石重新进入的，并不是一个没有竞争者的新市场。房地产企业、商业地产运营商、产业园区管理公司、物业服务企业和专业资产管理机构，早已在不同领域参与存量空间经营。
深石城市更新要获得持续发展，首先必须明确自己究竟依靠什么赢得市场。
如果主要提供咨询、策划、招商和资产管理服务，公司需要证明专业能力足以让客户支付服务费用；如果参与项目投资与长期运营，就要承担资金占用、经营培育和市场波动风险；如果进一步参与片区更新，还需要处理多个产权主体、公共设施和产业资源之间的协调问题。
这些业务模式对资本、人才和组织体系的要求并不相同。
王石的优势在于，他经历过中国房地产从市场形成到规模扩张的漫长周期，对城市发展、土地利用、工程组织和企业经营拥有丰富经验。
其行业影响力、专业网络和资源整合能力，也有助于新公司接触资产持有人、金融机构和潜在合作伙伴。但城市更新并不是把开发时代积累的资源重新组合一次，就能自然形成利润。
开发时代的规模化，更多建立在标准化产品、专业分工和工程管理之上。城市更新却具有显著的项目差异。不同区域的产业基础、人口结构、建筑条件、文化资源和消费需求，决定了同一套经营方案很难直接复制。
城市更新企业的核心竞争能力，集中体现在三个层次。
首先，是重新定义资产价值的能力。
一座老厂房究竟应该继续用于生产，改造成研发空间，还是发展文化商业？一栋低出租率写字楼，是缺少装修投入，还是所在区域已经失去相应产业需求？这些判断决定项目是否值得投入。
优秀的城市更新企业，不能仅凭建筑区位、改造潜力或政策支持决定投资，更要识别资产尚未释放的使用价值，以及实现这种价值需要付出的全部成本。
对于已经缺少市场需求的空间，拒绝投资可能比完成漂亮的改造方案更重要。
其次，是组织经营权与收益分配的能力。
城市更新项目往往无法要求所有参与者同时拥有资产、投入资金并负责经营。产权、资本、专业能力和客户资源，需要通过商业协议形成合作。
单个项目可以通过谈判解决经营权和收益分配问题，但一家希望持续经营多个项目的企业，必须形成可重复运用的交易结构设计能力。
不同项目的产权条件、合作期限、投入责任和收益模式各不相同。企业需要识别其中的利益冲突，设计能够保障长期经营的合作机制，而不是每进入一个项目，都从头开始解决权责关系。
这种能力决定了商业构想能否持续转化为可以执行的项目。
最后，是将个别项目经验转化为持续经营能力。
一座园区依靠特殊区位、核心团队和某次成功招商获得盈利，不代表运营公司已经形成规模化优势。
只有把需求研究、项目选择、成本管理、招商服务、经营分析和风险控制逐步沉淀为组织能力，企业才能不断识别新的项目，并在不同资产条件下形成合理回报。
城市更新的规模化，不是让所有旧建筑变成相似的商业街，而是企业能够运用成熟的判断和经营体系，持续处理不同项目的复杂问题。
未来城市更新企业竞争的关键，不是谁能获得更多旧资产，而是谁能重新定义资产价值、组织持续经营，并获得与价值创造相匹配的合理回报。
这三种能力必须形成闭环：能够重新定义资产，却无法获得经营权，商业构想难以落地；能够取得经营权，却缺少持续创造现金流的能力，项目容易陷入亏损；即使经营成功，如果收益安排无法覆盖投入和风险，企业仍然难以发展。
做成一个项目，与经营一家能够持续增长的城市更新企业，是两回事。王石的行业影响力、专业资源和团队经验，可以降低部分市场进入成本。但深石城市更新能否建立可持续的竞争优势，还取决于未来项目的实际经营表现。
截至目前，新公司的具体投资项目、收入模式和收益安排尚缺少足够完整的公开信息。关联主体或团队成员此前参与的项目，也不能直接认定为深石城市更新成立之后的经营业绩。
王石能否赢得下一场战争，不能只看他调动了多少过去的资源，而要看这些资源是否最终转化为可持续、可复制、能够盈利的新商业能力。
6
王石真正要跨越的是什么？
王石75岁再次创业，值得关注的并不是年龄本身，而是他所熟悉的商业世界已经改变。
上一轮城市化浪潮中，房地产企业通过判断新增需求、取得土地、建设产品和销售房屋创造利润，规模化开发能力曾经构成重要竞争优势。
如今，大量城市资产已经形成。新的商业机会不一定来自继续增加建筑面积，而可能来自改变现有空间的使用方式、引入新的经营内容，以及重新组织产权、资本和专业能力。
存量资产经营的难度，在于商业价值往往不能通过一次交易全部兑现。投入可能发生在建设阶段，客户需要长期培育，收益依靠持续经营形成，产权方、投资者和运营者还可能分别掌握不同权利。
王石需要跨越的，是从组织资产开发，到组织资产长期经营的能力转变。
他必须证明，一家公司即使不拥有全部资产，也能够通过重新定义用途、组织经营和承担风险，持续创造商业价值，并取得与自身贡献相匹配的合理回报。
中国城市已经建成了大量住宅、楼宇、厂房和商业空间，但这些资产不会因为建成多年，就自动拥有适应未来的经营能力。
城市更新不缺等待改造的建筑，真正稀缺的，是能够识别市场需求、重建经营关系，并让低效资产持续产生回报的企业。
王石的上一场创业，抓住了中国城市不断扩张的机会。这一次，他要面对的，是如何在已经建成的城市中，重新做出一门能够赚钱的生意。